Hollantilainen professori Lievegoed erottaa käsitteet kehitys ja kasvu toisistaan. Kehitykseen liittyy portaittaisuus kriisikohtineen ja tasanteineen. Kriisikohdissa tapahtuu olennainen laadullinen muutos. Kasvussa muutos on jatkuvampaa ja enemmän määrällistä kuin laadullista. Lievegoed on realisoinut kehitysnäkemyksensä mm. organisaatioiden kehitysteoriaksi. Organisaatioiden kehitysteoria perustuu kolmeen vaiheeseen. Vaiheiden välissä on murroskohta tai kriisi, jolloin siirrytään uudelle tasolle ja tapahtuu laadullinen ja rakenteellinen muutos. Näitä kolmea kehitysvaihetta voidaan kutsua hieman erilaisilla nimillä. Alkuperäiset nimet ovat pioneerivaihe, eriytymisvaihe ja integraatiovaihe.
Ensimmäistä vaihetta hallitsee henkilö, pioneeri. Toinen vaihe on kasvun tuloksena syntynyt monitasoinen organisaatio, joka voi olla byrokraattinen ja mekanistinen. Kolmannessa vaiheessa siirrytään uuteen ajatteluun. Hierarkkisuuden ja vertikaalisuuden sijaan organisaatiota voidaan kuvata vaakasuuntaisilla horisontaaliprosesseilla. Lievegoed esitti näkemyksensä horisontaaliprosesseista jo 60-luvulla ja oli tällöin aikaansa edellä. Näkemys on nyt keskeistä modernissa organisaatioiden kehittämisessä. Integraatiovaihe tuo mukanaan myös uuden toimintaympäristön pienryhmätoiminnalle. Kehitys vaiheesta toiseen etenee luonnollisesti, mutta kriisien kautta. Kehitykseen liittyy paitsi organisaation ikä, myös koko. Pioneeriorganisaatio aloittaa pienellä joukolla, jopa yhdellä tai kahdella ihmisellä. Pioneeri on koko yrityksen tai muun organisaation aloitteentekijä, omistaja, monesti keksijä.
Organisaatioiden kehitysteorioilla on mielenkiintoinen rinnakkaisuus historiassa. Pioneerityyppinen organisaatio oli vallitseva organisaatiomalli vielä 1600- ja osin 1700-luvullakin. Ihmiset elivät yhteisöissä, joissa tuotteet ja palvelut tuotettiin pienissä, tyypillisesti perheyksiköissä. Näitä olivat leipurit, sepät, tinaajat, suutarit, kansanparantajat jne. Aikanaan kun teollinen vallankumous toteutui aluksi Britanniassa 1700- ja 1800- lukujen taitteessa, ajattelutapa muuttui suuruuden ekonomiaksi. Palvelualatkin muuttuivat: pankit, vakuutusala, sairaalat. Suuruuden ekonomia perustuu eriyttämiseen, joka sata vuotta teollisen vallankumouksen jälkeen muotoiltiin tieteellisen liikkeenjohdon teoriaksi, taylorismiksi . Viimeisenä parina-kolmena vuosikymmenenä on intensiivisesti kehitetty organisaatioita, jotka muistuttavat integroitua organisaatiota. Näissä moderneissa organisaatioissa puhutaan prosesseista, osallistamisesta ja autonomiasta. Muutenkin ajattelutapa on muuttunut niin, että suurissakin yksiköissä on sisällä pieniä autonomisia yksiköitä, jotka toimivat autonomian periaatteella.
Vaiheita on projektitoiminnan kannalta mielenkiintoista verrata. Kolmen vaiheen perimmäisenä voimana on pioneerivaiheessa luovuus, eriytymisvaiheessa suunnitelmallisuus/ennustettavuus ja integraatiovaiheessa yhteistoiminnallisuus. Näyttää helpolta sanoa, että eriytymisvaihe on oivallinen ympäristö projektitoiminnalle. Siinä ympäristössä projektitoiminta onkin syntynyt mutta pikemminkin rikkomaan vaiheelle tyypillistä hierarkia- ja byrokratiarakennetta. Kolmas vaihe on erittäin otollinen projektitoiminnalle sillä pienempien yksikköjen muodostama suurempi kokonaisuus on juuri sopiva ympäristö: projektihan on yksikkö suuremmassa kokonaisuudessa.
Pioneeriorganisaatio saattaa olla projektitoiminnan kannalta sekä haasteellisin että lupaavin. Pioneerivaiheen organisaatio ei ole kovin jäsentynyt. Sitä voidaan kutsua ’amebamaiseksi’. Rakenne ei ole kiinteä. Myös organisaation perhemäisyys on havaittavissa. Siksi tällaisen organisaation metaforaksi käykin hyvin perhe. Organisaation johtaja ja myös omistaja on isä- tai äitihahmo. Kärjistäen voin tuoda tähän perhemetaforan lisäksi toisen metaforan, joka saattaa olla joskus osuva. Tämä metafora on paimen ja lauma. Laumasta isä/äiti pitää hyvää huolta. Sanalla lauma on ihmisten kyseessä ollen voimakas sivumerkitys, joten parempi sana olisi tässä luultavasti joukko.
MILLAISIA PROJEKTEJA PIONEERIORGANISAATIOSSA?
Pioneeriorganisaatiossa asioiden käsittelyä ei voi ennakoida ja päätöksiä tarvitaan ennalta arvaamattomista asioista. Johtaja toimii kuten perustaja ja tekee kaikki uudet avaukset. Organisaatiolla ei ole selkeää rakennetta vaan se muotoutuu tilannekohtaisesti tarpeen mukaan, organisoitumattomuutta. Tilannekohtaista ongelmien ratkaisua ja asioiden hoitoa tapahtuu improvisoiden toimintamallien puuttuessa. Organisaatiolla on yksi johtaja, joka on vahva isä- tai äitihahmo. Päätöksenteko perustuu ’musta tuntuu’ -perusteisiin, asioita hoidetaan intuitiivisesti. Organisaation päätä ei millään tavalla kyseenalaisteta, perheen pää on kaikille selkeä ja vastaus on itsestään selvä. Yritys on villi ja vapaa, pyrkii muista riippumattomaksi toimiessaan, vapautta ilman vastuuta. Yhteyksien hoito yrityksen ulkopuolelle on epäsystemaattista ja jäsentymätöntä. Johtaja toimii omistajamaisesti ’kassan pohja on minun kukkaroni pohja’.
Organisaatio itsessään on projekti ilman projektisuunnitelmaa! Nopeat, spontaanit ’spurttiprojektit’ sopivat tähän ympäristöön. Projekteissa on vahvasti luovuus mukana. Luovan työn projektien alussa ei saa olla tiukkaa, vaan kaikenlaisen epämääräisyyden mahdollistavaa väljyyttä. Jos puitteet ovat alussa tiukat, syntyy kyllä ratkaisu ”hätä-keinon-keksii” –tekniikalla, mutta tulos on tällöin parhaimmillaankin vasta toiseksi tai kolmanneksi paras. On vain luotettava, että prosessi etenee aluksi tavallaan itsekseen. Alussa pitäisi keskittyä pikemminkin luovan toiminnan edellytysten eikä itse tulosten valvontaan. Alussa valvontajärjestelmän tulee hyväksyä epämääräisiä työsuunnitelmia, epätäsmällisten porukoiden työskentelyä jne. Luovat henkilöt saattavat mennä jopa aivan tukkoon, jos alussa on kovin tiukkaa. Projektin lopussa tietty tiukkuus taas on jopa paikallaan. Muutoin ehkä haihatellaan liiaksi eikä puserreta asiaa irti – se ei tässä vaiheessa enää kehittelyistä parane.
Alkavat yritykset tarvitsevat usein sponsoreita tai businessenkeleitä. Heitä vasten tarvitaan (projekti)suunnitelmia. Pioneeriyritys on kerätty uuden tuote- tai palveluidean ympärille. Tämän idean kehittämiseksi tarvitaan suunnitelmallisuutta eli projektimuotoa. Tämä on kuitenkin tehtävä varovasti, jotta intuitiivisuus ei kärsi. Ideoiden myynnistä voidaan tehdä myös projekteja, koska sponsorit usein pitävät järjestelmällisyydestä.
Pioneeriorganisaation luonteesta johtuu, että yritys-ja-erehdys –projektit kuuluvat kuvaan. Kysymys kuuluu, miten saada aikaan ’suunnitelmallinen intuitio.